ОКР (Objectives and Key Results) представляет собой методику постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне организации, команды и индивидуального исполнителя. Эта методика позволяет повысить мотивацию сотрудников, ускорить работу и сохранять фокус на приоритетных целях. Узнайте больше о том, что такое ОКР и как оно работает в этой статье на ПингвинКапитал.
Cодержание
ОКР: Что это такое и как это работает?
ОКР (от англ. Objectives and Key Results) представляет собой методику постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне организации, команды и индивидуального исполнителя. Эта методика позволяет повысить мотивацию сотрудников, ускорить работу и сохранять фокус на приоритетных целях.
История появления ОКР
История развития методики ОКР тесно связана с историей целеполагания в целом. Все началось в 1954 году, когда Питер Друкер опубликовал книгу "The Practice of Management" и представил методику MBO (Management by Objectives / Управление по целям). С того момента началось развитие различных методик целеполагания.
В 1968 году профессор Эдвин Локк предложил теорию постановки целей, выделив два ключевых принципа. Во-первых, сложность достижения цели положительно связана с мотивацией, так что более сложные цели требуют большего усилия и сосредоточенности. Во-вторых, постановка конкретных целей приводит к более высокой производительности, чем абстрактные цели.
Энди Гроув, сооснователь и главный исполнительный директор Intel, поддержал принципы, предложенные Эдвином Локком, и усовершенствовал методику MBO, создав iMBO (Intel MBO) в 1971 году. Под влиянием Эдвина Локка и необходимости достижения амбициозных целей, iMBO были дальше развиты в компании Google Джоном Дорром, бывшим сотрудником Intel, и получили название ОКР.
На данный момент ОКР широко применяются в таких ведущих компаниях, как Google, LinkedIn, Zynga, Facebook, Amazon, Microsoft, Twitter, Netflix и многие другие. В России методика ОКР становится все более популярной и уже применяется в компаниях, таких как Авито, Тинькофф, Dodo pizza, X5 Retail Group, Циан, Headhunter, dentsu Russia и других.
Принципы работы ОКР
Основная суть методики ОКР заключается в определении 3-5 сложно достижимых амбициозных целей на определенный цикл, чаще всего на год или квартал. Цели могут быть поставлены для всей организации, отдельных команд (департаментов, отделов, проектных команд) и индивидуальных сотрудников.
Для каждой поставленной цели необходимо определить ключевые результаты, которые являются показателями достижения цели. Ключевые результаты должны быть конкретными, измеримыми и связанными с целью. Они помогают оценить прогресс в достижении цели и сохранять фокус на приоритетных задачах.
Определение целей и ключевых результатов
Цель - это то, чего вы хотите достичь. Например, повысить узнаваемость бренда, снизить объем выбрасываемых парниковых газов и т. д.
Ключевые результаты - это показатели, которые помогают измерить достижение цели. Например, получить миллион просмотров на сайте, сделать четверть материалов биоразлагаемыми и т. д.
ОКР отличается от ключевых показателей эффективности (КПЭ) тем, что КПЭ оценивают производительность сотрудников по проектам и инициативам. ОКР, в свою очередь, является методикой постановки и достижения целей. ОКР позволяет связать работу отдельных сотрудников с общими целями компании и повысить их мотивацию и результативность.
В завершение можно сказать, что ОКР является эффективным инструментом для постановки и достижения целей на различных уровнях организации. Он помогает улучшить мотивацию сотрудников, сосредоточиться на приоритетных задачах и достичь значимых результатов.
Что нам скажет Википедия?
OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты») — методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне организации, команды и на индивидуальном уровне. Позволяет повысить мотивацию сотрудников, ускорить работу и сохранять фокус на приоритетных целях.
История появления OKR напрямую связана с историей развития целеполагания в целом. Все началось в 1954 году, когда Питер Друкер опубликовал книгу «The Practice of Management», где впервые представил методику MBO (Management by Objectives / Управление по целям). С этого началась история методик целеполагания.
Развитие темы мотивирующих целей началось позднее в 1968 г., когда Эдвин Локк, профессор мотивации и лидерства в Школе бизнеса Роберта Х. Смита в Университете Мэриленда, предложил теорию постановки целей. В данной теории выделялось два ключевых принципа:
- сложность достижения цели линейно и положительно связана с эффективностью и мотивацией таким образом, что чем сложнее цель, тем больше усилий, сосредоточенности и мотивации будет у сотрудника;
- постановка конкретных целей приводит к более высокой производительности, чем постановка абстрактных целей.
Принципы, предложенные Эдвином Локком, поддержал Энди Гроув, сооснователь и главный исполнительный директор Intel, и продолжил их развитие. Изначально в компании Intel использовалась методика целеполагания MBO. Под влиянием теории Эдвина Локка и необходимости ставить и достигать большие амбициозные цели он усовершенствовал методику MBO и в 1971 г. создал iMBO (Intel MBO). Благодаря iMBO компания Intel стремительно увеличила свой рост и превзошла конкурентов, достигнув цель: микропроцессор Intel 8086 завоевал 85% рынка. iMBO были усовершенствованы в компании Google Джоном Дорром, бывшим сотрудником Intel и новая методика целеполагания была названа OKR.
На данный момент OKR используют многие ведущие компании такие, как Google, LinkedIn, Zynga, Facebook, Amazon, Microsoft, Twitter, Netflix и др.
В России методика OKR набирает популярность и уже применяется в компаниях Авито, Тинькофф, Dodo pizza, X5 Retail Group, Циан, Headhunter, dentsu Russia и др.
Суть методики состоит в том, чтобы определить 3-5 сложно достижимых амбициозных целей на определенный цикл (чаще всего год и квартал). Цели могут ставиться для всей компании, команды (департамента, отдела, проектной команды) и для отдельных сотрудников.
Для каждой из поставленных целей определяются 3-5 измеримых ключевых результатов, по которым можно судить о достижении цели. На постоянной основе и по истечении заданного цикла (год, квартал) по каждой цели и по каждому из ключевых результатов оценивается уровень достижения. Считается хорошим достижением, если цель достигается на 70% от запланированного в ключевых результатах. То есть цели настолько амбициозны, что достичь их на 100% должно быть очень сложно. Если цель выполнена на 100%, это свидетельствует о недостаточно амбициозной постановке цели. Если менее 60%, значит, цель была слишком амбициозной или ей не уделялось должного внимания.
При этом итоговый процент достижения целей не рассматривается руководством в качестве индикатора выплаты бонусов сотрудникам. В OKR нельзя привязывать бонусы, как в KPI, к плановым значениям OKR, чтобы сотрудники не занижали плановые значения OKR и у них была возможность мыслить действительно амбициозно.
Ключевое отличие методологии OKR от прочих подобных методик заключается в том, что сформулированная цель не является заведомо выполнимой полностью в установленные сроки. Предполагается, что сотрудник должен чувствовать себя некомфортно при постановке цели. Цели и Ключевые результаты могут периодически пересматриваться, что позволяет компании оперативно реагировать на ситуацию на рынке, но для внесения изменений должны быть обоснования, например, цель потеряла актуальность.
При внедрении и использовании OKR могут возникнуть сложности, все они зачастую связаны либо с недостаточным опытом, либо с отсутствием поддержки со стороны руководителя/внешнего эксперта, либо с отхождением от принципов OKR.
При ознакомлении с методологией OKR может возникнуть вопрос, чем она отличается от KPI (от англ. Key Performance Indicators; в переводе “Ключевые показатели эффективности”).
Различия
Организации могут использовать OKR и KPI одновременно.
При построении OKR можно использоваться фреймворк Дерево метрик, который предназначен для проектирования ключевых метрик компании и/или продукта. Дерево метрик представляет собой иерархию метрик: главная метрика компании разветвляется на более низкие уровни.
